Les compétences individuelles progressent et accompagnent les changements, notamment grâce à la formation. Il n’en va pas de même pour les compétences organisationnelles qui, conjuguées à la montée en puissance des compétences individuelles, faciliteraient la transformation des entreprises. C’est ici précisément que lesmanagersont un rôle essentiel à jouer.
Vous êtes dirigeant et vous souhaitez développer les compétences collectives de vos équipes? Vous souhaitez former et manager les compétences de vos équipes commerciales?
Faisons le point surquelques qualités essentielles à développer…
Mise à jour du 23/02/2022
Quels sont les enjeux?
Si l’évolution des compétences individuelles est de plus en plus prise en compte, lescompétences collectivessont, elles, souvent oubliées. A tort!
Soucieux de donner à leurs entreprises les moyens de leurs nouvelles ambitions, les dirigeants sont de plus en plus nombreux à promouvoir d’ambitieuses transformations des modes de management. Avec souvent, à la clé,une plus grande transversalité, qui prend la forme d’une baisse du nombre de niveaux hiérarchiques ou d’uneresponsabilisation accrue des personnes.
Les compétences individuelles sont, généralement, bien appréhendées et développées. En revanche, bâtir une intelligence collective en interne, lorsqu’on collabore avec d’autres collègues, ou en contexte inter-organisationnel lorsqu’on coopère avec des concurrents, des clients ou encore des fournisseurs, ne va pas de soi.
La montée en compétence individuelle, bien que nécessaire, s’avère pourtant insuffisante, voire vouée à l’échec, si la montée en maturité organisationnelle ne l’accompagne pas.
Et cela requiert une évolution importante des managers qui consiste à adapter leurs pratiques managériales favorisant la transversalité et l’intelligence collective.
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Qu’entend-t-on par compétences collectives?
Si les compétences individuelles, grâce à la formation et aux nouvelles expériences vécues, progressent et accompagnent les changements, les compétences collectives s’avèrent souvent plus difficiles à faire évoluer.
Ces dernières reposent sur lacollaboration en interneet unevision plus transversalede la performance.
Les références théoriques ne manquent pourtant pas pour donner de bonnes idées et des exemples concrets de pratiques vertueuses. Des organisations au fonctionnement original sont ainsi régulièrement qualifiées de « libérées », « nutritives » ou « florissantes ».
Identifier ce mode de management repose sur le développement des compétences : davantaged’autonomieet delibertésont données au salarié pour une contribution élargie aux performances de l’organisation, reposant pour l’essentiel sur ce qu’il est possible d’appeler le « dépassement de fonction ».
Si lestyle de managementsuit, dans un souci de cohérence, devenant plusparticipatif, voire bienveillant, les conditions peuvent être réunies pourcasser les silosqui caractérisent encore trop souvent nos organisations, publiques ou privées, petites ou grandes. Mais c’est précisément à cet endroit que le bât blesse. La difficile montée en maturité du mode de management freine les transformations que les évolutions des compétences individuelles rendraient possibles.
Quelles compétences clés doivent détenir les managers aujourd’hui?
« Être collaboratif, avoir la fibre entrepreneur et disposer d’uneleadership attitudeferont toujours la différence », assure le P-DG d’Accenture, Pierre Nanterme. Chaque année, son groupe passe ainsi en revue les compétences clés de son top management. Focus sur 3 de ces compétences, présentées lors de son intervention à l’occasion de lancement de la Harvard Business Review, qui peuvent tout aussi bien s’appliquer auxmanagers de proximité.
1. Savoir faire face à la complexité
Les managers ont été formés à des disciplines dites «classiques»: marketing, vente, gestion… Or aujourd’hui les situations sont volatiles et les managers doivent résoudre des cas où ces disciplines ne s’appliquent pas en tant que telles.
Unmanagerprend aujourd’hui en une journée autant de décisions qu’un manager en prenait en un mois cent ans auparavant! A l’évidence, définir le tableau de bord du manager devient de plus en plus complexe. Le nombre, l’intensité et la fréquence des interactions croissent de façon exponentielle: tout interagit avec tout, partout, tout le temps.
«Le manager de demain devra savoir produire des résultats en tenant compte de contraintes contradictoires.» C’est ce qu’anticipe Hervé Sérieyx, vice-président de l’Union des groupements d’employeurs de France. «On attendra donc de ces managers moins une capacité à résoudre des problèmes compliqués qu’àsavoir agir dans des environnements complexes.»
Par exemple, pour choisir un nouveau fournisseur, ce même manager devra dénicher le mouton à cinq pattes :
- le moins cher – pour satisfaire le directeur financier,
- le plus socialement responsable – pour la responsable communication,
- celui avec lequel il est le plus facile de collaborer – pour l’acheteur qui suivra le dossier,
- le plus à la pointe de l’innovation – pour les équipes de la production…
Que faut-il mettre en œuvre pour réussir àmanager dans un environnement complexe?
Il faut remonter à la source de nos représentations, mettre en question les structures et considérer plutôt l’entreprise comme un tissu d’interactions. Il s‘agit de multiplier les connexions, créer des réseaux d’intelligence et intégrer l’incertitude dans les processus de pilotage.
Au niveau humain, il s’agit dedévelopper l’autonomie, reconnaître et articuler des logiques différentes. Il importe de donner du sens à cette dynamique tout en plaçant l’homme au cœur du système.
2. Etre naturellement collaboratif
Lemanagement collaboratif, c’est adapter son style de management et accompagner ses collaborateurs en interne pour qu’ils définissent, eux-mêmes, les axes de développement et les moyens d’y arriver.
Management participatif, entreprises libérées,management agilecorrespondent au management collaboratif. Dès que la délégation et laresponsabilisation des équipesaugmentent, le management collaboratif grandit.
Le management collaboratif n’exclut pas les conflits et les difficultés. Au contraire, il est bien plus difficile de réduire la hiérarchie et de mettre en place une collaboration entre les individus. Le management hiérarchique et directif est bien plus simple.
Le management collaboratif n’est donc pas simple et nécessite certaines compétences supplémentaires par rapport au management directif. C’est une étape supplémentaire dans votremanagement d’équipe au quotidien qui implique de consolider les fondamentaux du management et d’acquérir les compétences nécessaires pour piloter et encadrer des équipes.
Il faut donc savoir développer de nouvelles compétences, essentielles pour arriver à manager efficacement :
- Bienveillance
- Intelligence émotionnelle
- Animation de l’équipe
- Mise en dynamique de l’équipe
- Anticipation
Le dernier point à ne pas oublier est la maîtrise de son ego. En effet, le management collaboratif nécessite delaisser la main à ses équipes. Vous, êtes plus le seul décideur. Dans ce processus, vous ne prenez désormais plus toute la place. Il est donc nécessaire de faire exister l’autre en le laissant intervenir.
Travailler sur soi pour ne plus prendre toute la place sera une compétence supplémentaire. Mais pour autant, ne sous-estimez pas votre importance. Vous devez désormaissavoir accompagner pleinement vos équipes dans le développement de leur savoir-faire et leur savoir-être.
3. Avoir une vision à la fois globale et locale
Un bon manager doit à la fois savoir coopérer globalement et être localement pertinent.
Qu’on parle d’objectifs stratégiques, d’organisation et demanagementou de ressources humaines, la principale difficulté des entreprises internationalisées aujourd’hui, c’est l’articulation entre leurs politiques globales et leurs politiques locales. De la même manière, cet enjeu se retrouve au niveau du management: l’équilibre est difficile à trouver gérer une équipe au quotidien.
Lemanager de proximitéest un maillon indispensable de la chaîne managériale. Écouter, motiver et responsabiliser chaque membre de l’équipe : il est le garant de la performance opérationnelle. Son efficacité repose principalement sur son aptitude à évaluer les compétences et les résultats, sonleadership, et sa capacité à donner des objectifs clairs et partagés qui assureront des résultats en cohérence avec les enjeux de l’entreprise.
Cette mission requiert une grande patience, un sens du partage et de l’écoute. Le succès du groupe dépend donc de la façon dont lemanagerl’accompagne et le guide.
Les managers évoquent souvent cette difficulté rencontrée qui est intrinsèque au statut de manager de proximité : du fait même de leur position de relais au sein des organisations, ils sont très souvent pris « en tenaille » entre les attentes de la direction et celles de leur équipe.
Attentes souvent contradictoires qui leur imposent un jeu d’équilibriste pour décliner une stratégie et fixer des objectifs de rentabilité, et motiver dans le même temps leur équipe.
Attention: ce positionnement « tampon » peut les amener à émettre des messages contradictoires pour les collaborateurs, altérant du même coup leur leadership et la confiance nécessaire auprès de ces derniers.
Vers un management transversal?
Pourquoi parle-t-on autant de management transversal aujourd’hui ?
Les entreprises ont de plus en plus recours aux fonctions transversales pour assurer la coordination permanente nécessaire au bon fonctionnement global et à la cohérence d’ensemble. Ce besoin de déploiement de politiques cohérentes ou d’harmonisation des pratiques dans les différentes entités s’accroît avec le développement de l’internationalisation, de l’externalisation de certaines fonctions ou encore des politiques de décentralisation.
Tous les acteurs sont importants, c’est crucial. Ça l’est d’autant plus que le but du management est d’investir chaque acteur dans la mission. Mais il faut surtout prendre en compte le fait que les acteurs n’auront pas tous les mêmes objectifs, ni les mêmes besoins.
Un manager transverse devra compiler les attentes du comité de direction, avec celles du prestataire, mais aussi celles des fournisseurs, des contributeurs, dans le même temps que celles de l’équipe
A la différence d’un chef de projet, dont la mission est limitée dans le temps, le manager transversal est en charge de processus permanents opérationnels ou fonctionnels : déployer des politiques, harmoniser et de faire vivre des pratiques homogènes en partant de pratiques locales différentes et variées. Autant de missions dont le terme n’est pas défini.
Conclusion
Que l’on soit unmanager expérimentéou non, il est essentiel de régulièrement se poser la question :« Comment manager mon équipe ? ».
L’aspect humain de ce métier et les liens qui se créent rendent ce travail complexe et on peut s’égarer dans sonmanagement. Au-delà de tous les conseils que l’on peut donner, l’essentiel reste de donner du sens à son métier au jour le jour. Le manager a un seul et même but : impulser une dynamique entre plusieurs individus, faire d’uneéquipeun ensemble cohérent et un moteur.
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