Management d’équipe : comment développer les compétences collectives ?

Les compétences individuelles progressent et accompagnent les changements, notamment grâce à la formation. Il n’en va pas de même pour les compétences organisationnelles qui, conjuguées à la montée en puissance des compétences individuelles, faciliteraient la transformation des entreprises. C’est ici précisément que les managers ont un rôle essentiel à jouer. Vous êtes dirigeant, manager de proximité, et vous souhaitez développer les compétences collectives de vos équipes ? Faisons le point sur quelques qualités essentielles à développer…

Quels sont les enjeux ?

Compétences collectives : les grandes oubliéesSi l’évolution des compétences individuelles est de plus en plus prise en compte, les compétences collectives sont, elles, souvent oubliées. A tort.

Soucieux de donner à leurs entreprises les moyens de leurs nouvelles ambitions, les dirigeants sont de plus en plus nombreux à promouvoir d’ambitieuses transformations organisationnelles. Avec souvent, à la clé, une plus grande transversalité, qui prend la forme d’une baisse du nombre de niveaux hiérarchiques ou d’une responsabilisation accrue des personnes.

Les compétences individuelles sont, généralement, bien appréhendées et développées. En revanche, les compétences collectives, mobilisées en interne lorsque l’on collabore avec d’autres collègues, ou en contexte inter-organisationnel lorsque l’on coopère avec des concurrents, des clients ou encore des fournisseurs, demeurent trop souvent délaissées ou oubliées. La montée en compétence individuelle, bien que nécessaire, s’avère pourtant insuffisante, voire vouée à l’échec, si la montée en maturité organisationnelle ne l’accompagne pas.

Et cela requiert une évolution importante des compétences, et notamment celles des managers dans façon d’appréhender la gestion de leurs équipes.

Evolutis, forte de son expertise dans les formations management et gestion d’équipe sur Rennes et en Bretagne, vous livre ses conseils.

Au sommaire de cet article :

1.Qu’entend-ton par compétences collectives ?
2.Quelles compétences clés doivent détenir les managers aujourd’hui ?
3.Vers un management transversal ?

1.Qu’entend-t-on par compétences collectives ?

Si les compétences individuelles, grâce à la formation et aux nouvelles expériences vécues, progressent et accompagnent les changements, les compétences collectives, notamment organisationnelles, s’avèrent souvent plus difficiles à faire évoluer.

Ces dernières reposent sur la collaboration en interne et une vision plus transversale de la performance. Les références théoriques ne manquent pourtant pas pour donner de bonnes idées et des exemples concrets de pratiques vertueuses. Des organisations au fonctionnement original sont ainsi régulièrement qualifiées de « libérées », « nutritives » ou « florissantes ».
Elles se caractérisent par ce point commun essentiel : davantage d’autonomie et de liberté données au salarié pour une contribution élargie aux performances de l’organisation, reposant pour l’essentiel sur ce qu’il est possible d’appeler le « dépassement de fonction ».

Si le management suit, dans un souci de cohérence, devenant plus participatif, voire bienveillant, les conditions peuvent être réunies pour casser les silos qui caractérisent encore trop souvent nos organisations, publiques ou privées, petites ou grandes. Mais c’est précisément à cet endroit que le bât blesse. La difficile montée en maturité organisationnelle freine les transformations que les évolutions des compétences individuelles rendraient possibles.

 

2.Quelles compétences clés doivent détenir les managers aujourd’hui ?

« Être collaboratif, avoir la fibre entrepreneur et disposer d’une leadership attitude feront toujours la différence », assure le P-DG d’Accenture, Pierre Nanterme. Chaque année, son groupe passe ainsi en revue les compétences clés de son top management.

Focus sur 3 de ces compétences, présentées lors de l’intervention de Pierre Nanterme à l’occasion de lancement de la Harvard Business review, qui peuvent tout aussi bien s’appliquer aux managers de proximité.

Savoir faire face à la complexité

Les managers ont été formés à des disciplines dites « classiques » : marketing, vente, gestion… Or aujourd’hui les situations sont volatiles et les managers doivent résoudre des cas où ces disciplines ne s’appliquent pas en tant que telles.

Un manager prend aujourd’hui en une journée autant de décisions qu’un manager en prenait en un mois cent ans auparavant! A l’évidence, le monde du travail devient de plus en plus complexe. Le nombre, l’intensité et la fréquence des interactions croissent exponentiellement et tout interagit avec tout, partout, tout le temps.

« Le manager de demain devra savoir produire des résultats en tenant compte de contraintes contradictoires. » C'est ce qu'anticipe Hervé Sérieyx, vice-président de l'Union des groupements d'employeurs de France. « On attendra donc de ces managers moins une capacité à résoudre des problèmes compliqués qu'à savoir agir dans des environnements complexes. »

Par exemple, pour choisir un nouveau fournisseur, ce même manager devra dénicher le mouton à cinq pattes :

  • le moins cher - pour satisfaire le directeur financier,
  • le plus socialement responsable - pour la responsable communication,
  • celui avec lequel il est le plus facile de collaborer - pour l'acheteur qui suivra le dossier,
  • le plus à la pointe de l'innovation - pour les équipes de la production...

Que faut-il mettre en œuvre pour réussir à manager dans un environnement complexe ?

Il faut remonter à la source de nos représentations, mettre en question les structures et considérer plutôt l’entreprise comme un tissu d’interactions. Il s‘agit de multiplier les connexions, créer des réseaux d’intelligence et intégrer l’incertitude dans les processus de pilotage.
Au niveau humain, et cela prend tous tout son sens avec l’accélération du digital, il s’agit de développer l’autonomie, reconnaître et articuler des logiques différentes. Il importe de donner du sens à cette dynamique tout en plaçant l’homme au cœur du système.

Etre naturellement collaboratif

Les manages doivent savoir travailler en réseau, en matrice, et laisser derrière eux la culture du silo qui consiste à penser « J’ai mon job, j’ai ma définition de poste et je m’y tiens ».

La collaboration : une qualité intrinsèque du managerLe management collaboratif, c’est donner la main à ses équipes pour qu’elles définissent, elles-mêmes, les axes de développement et les moyens d’y arriver. Management participatif, entreprises libérées, management agile correspondent au management collaboratif. Dès que l’autonomie et la responsabilisation des équipes augmentent, le management collaboratif grandit.

Le management collaboratif n’exclut pas les conflits et les difficultés. Au contraire, il est bien plus difficile de réduire la hiérarchie et de mettre en place une collaboration entre les individus. Le management hiérarchique et directif est bien plus simple.

Le management collaboratif n’est donc pas simple et nécessite certaines compétences supplémentaires par rapport au management directif. C’est une étape supplémentaire dans votre management d’équipe au quotidien. Il faut donc savoir développer de nouvelles compétences :

  • Bienveillance
  • Intelligence émotionnelle
  • Animation des équipes
  • Mise en dynamique des équipes
  • Anticipation

Le dernier point à ne pas oublier est la maîtrise de son ego. En effet, le management collaboratif nécessite de laisser la main à ses équipes. Vous, êtes plus le seul décideur. Dans ce processus, vous ne prenez désormais plus toute la place. Il est donc nécessaire de faire exister l’autre en le laissant intervenir.

Travailler sur soi pour ne plus prendre toute la place sera une compétence supplémentaire. Mais pour autant, ne sous-estimez pas votre importance. Vous devez désormais savoir accompagner pleinement vos équipes dans le développement de leur savoir-faire et leur savoir-être.

Avoir une vision à la fois globale et locale

Un bon manager doit à la fois savoir coopérer globalement et être localement pertinent.

Qu'on parle d'objectifs stratégiques, d'organisation et de management ou de ressources humaines, la principale difficulté des entreprises internationalisées aujourd'hui, c'est l'articulation entre leurs politiques globales et leurs politiques locales. De la même manière, cet enjeu se retrouve au niveau du management : l’équilibre est difficile à trouver dans la gestion des équipes au quotidien.

Le manager de proximité est un maillon indispensable de la chaîne managériale. Écoute, motivation et gestion des équipes de terrain : il est le garant de la performance opérationnelle. Son efficacité repose principalement sur son aptitude à évaluer les compétences et les résultats, son leadership, et sa capacité à donner des objectifs clairs et partagés qui assureront des résultats en cohérence avec les enjeux de l’entreprise.

Cette mission requiert une grande patience, un sens du partage et de l’écoute. Le succès du groupe dépend donc de la façon dont le manager l’accompagne et le guide.

Les managers évoquent souvent cette difficulté rencontrée qui est intrinsèque au statut de manager de proximité : du fait même de leur position de relais au sein des organisations, ils sont très souvent pris « en tenaille » entre les attentes de la direction et celles de leur équipe.

Attentes souvent contradictoires qui leur imposent un jeu d’équilibriste pour décliner une stratégie et des objectifs de rentabilité, et maintenir dans le même temps un niveau de motivation individuel et collectif constant auprès de leur équipe.

Attention : ce positionnement « tampon » peut les amener à émettre des messages contradictoires pour les collaborateurs, altérant du même coup leur leadership et la confiance nécessaire auprès de ces derniers.

3.Vers un management transversal ?

Pourquoi parle-t-on autant de management transversal aujourd’hui ?

Les entreprises ont de plus en plus recours aux fonctions transversales pour assurer la coordination permanente nécessaire au bon fonctionnement global et à la cohérence d’ensemble. Ce besoin de déploiement de politiques cohérentes ou d’harmonisation des pratiques dans les différentes entités s’accroît avec le développement de l’internationalisation, de l’externalisation de certaines fonctions ou encore des politiques de décentralisation.

Tous les acteurs sont importants, c’est crucial. Ça l’est d’autant plus que le but du management est d’investir chaque acteur dans la mission. Mais il faut surtout prendre en compte le fait que les acteurs n’auront pas tous les mêmes objectifs, ni les mêmes besoins.

Un manager transverse devra compiler les attentes du comité de direction, avec celles du prestataire, mais aussi celles des fournisseurs, des contributeurs, dans le même temps que celles de l’équipe

A la différence d’un chef de projet, dont la mission est limitée dans le temps, le manager transversal est en charge de processus permanents opérationnels ou fonctionnels : déployer des politiques, harmoniser et de faire vivre des pratiques homogènes en partant de pratiques locales différentes et variées. Autant de missions dont le terme n’est pas défini.

Conclusion

Que l’on soit un manager expérimenté ou non, il est essentiel de régulièrement se poser la question : « Comment manager mon équipe ? ».

L’aspect humain de ce métier et les liens qui se créent rendent ce travail complexe et on peut s’égarer dans son management. Au-delà de tous les conseils que l’on peut donner, l’essentiel reste de donner du sens à son métier au jour le jour. Le manager a un seul et même but : impulser une dynamique entre plusieurs individus, faire d'une équipe un ensemble cohérent et un moteur.

C'est donc à cette question que répond notre formation « Manager une équipe au quotidien » en apportant des outils et des méthodes immédiatement transposables sur le terrain. Cette formation existe également au format inter-entreprises, pour lequel nous organisons régulièrement des stages sur Rennes et en Bretagne.

Vous souhaitez aller plus loin? Voici quelques ressources complémentaires:

1. Articles
Etes-vous un manager participatif ?
Trouvez votre style de leadership !
Etes-vous un manager agile?
Comment déléguer efficacement et responsabiliser vos collaborateurs ?

2. Formations 
Manager une équipe
Déléguer et responsabiliser
Nos formations inter-entreprises

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